盒马的未来愈发扑朔迷离。2024年3月，创始人侯毅退休，这位曾密集推出12种零售业态的“新零售开创者”，最终让盒马X会员店叫停收费模式，又在近期摇摆恢复会员制。与之形成鲜明对比的是，山姆会员店在华28年，会员数超400万，每年新开6-7家店，甚至成为部分地区中产的“周末打卡地”——南通山姆成苏中热门景点，香港人周末涌入深圳山姆采购。  

同为服务中产群体的零售品牌，为何山姆持续扩张，盒马却陷入“业态试错—关店收缩”的循环？核心差距，藏在“商品力”的构建逻辑里。  

一、中产选择的核心：商品力的“双轮驱动”

山姆与盒马的目标客群高度重叠——中产及以上群体。但中产的购物决策更挑剔：既要“别处买不到的好品质”，又要“同品质下别处买不到的好价格”。这正是山姆的“商品力”内核，也是盒马的短板。  

山姆的商品力：品质与价格的“双保险”  
用户选择山姆，本质是为“确定性”付费。第一次吃瑞士卷的绵密、麻薯面包的Q弹、烤鸡的多汁，这些“惊喜体验”反复积累，形成“山姆商品普遍好吃”的预期。更关键的是，山姆的价格优势并非“压缩供应商利润”，而是通过产业链效率提升实现：  
• 会员制降低获客成本：用户提前支付会员费，山姆减少对单商品利润的依赖，直接降价；会员“买得越多越值”的心态，提升复购率，摊薄获客成本。  

• 聚焦中产需求降本：选址郊区降低租金，预包装商品省去称重人力，大包装降低包装成本（小家庭可分装或冷冻），省下的成本转化为“好价格”。  

• 单款商品规模效应：SKU仅4000左右（传统商超过万），每类商品仅保留“会员最需要的一款”，销量大而稳定，摊薄供应商固定成本。例如，山姆与供应商定制产线，用机械手替代手工涂抹蛋液，将蛋黄酥从49.8元降至42.8元。  

盒马的商品力：从“惊喜”到“惊吓”的落差  
盒马早期以“鲜美生活”为口号，追求品质（如黑毛猪、大龙虾），但高成本导致价格居高不下；后期推“移山价”对标山姆，却因压缩供应商利润，品质稳定性崩塌。用户从“龙虾现买现做”的惊喜，到“加工后像蟹棒”的惊吓，品牌好感度清零。  

二、山姆商品力的底层：用“消费品思维”做零售

山姆的采购不是“选货商”，而是“产品经理”。其商品研发流程堪比消费品企业：  
• 以用户需求定义商品：每年年初规划，基于中产会员的历史购买数据（如纸巾需求稳定）和趋势洞察，拆解商品要素（如纸巾的层数、克重、香味），通过用户调研确定最优组合。  

• 严苛评审与长周期研发：新品需过CMO牵头的评审会，回答“独特点在哪？”“价格优势多少？”“淘汰哪个老品？”等问题，一票否决。研发周期长达12-18个月，确保每款商品为会员创造“稀缺价值”。  

• 采购团队的“特种兵”培养：招聘要求高（MBA或海外背景），新人跟岗老采购半年，配置专业支持团队（数据分析、市场调研）。采购以“定义商品”为核心，而非“收供应商坑位费”。  

这种模式下，山姆的采购成为“高标准商品”的代名词。供应商为山姆定制的商品，甚至能为其他渠道销售做信任背书。  

三、盒马的困境：模式摇摆与资源错配

盒马学不会山姆，根源在“模式基因”的差异：  
• SKU冗余与规划短视：盒马曾单店SKU达8000（山姆仅4000），采购精力分散，难以深耕单品；商品规划频繁变动（几个月一变），研发周期被压缩，无法像山姆那样“慢工出细活”。  

• 评审标准降级：盒马评审会由总监主导，更关注“其他渠道销量”和“短期利润”，而非“用户价值”。采购为交差，直接复制供应商现有商品，缺乏“定义用户需求”的动力。  

• 历史负担与创新风险：盒马尝试过12种业态（小店、社区店、奥莱店等），但“大店+近社区+海鲜加工”的模式推高成本（店租、厨师工资），且用户多元导致商品力难以聚焦。  

更关键的是，山姆的“护城河”是28年积累的“中产需求认知+商品管理体系+供应商信任”，而盒马在探索中消耗了资源，等意识到要学山姆时，中产用户已被山姆“先入为主”。  

四、山姆的启示：商业的本质是“价值、效率、护城河”

山姆的成功，是“反人性”的坚持：  
• 反“广覆盖”：用会员制过滤非目标用户，专注中产需求，数据更精准，认知更深厚。  

• 反“快扩张”：28年试错，从美国商品到中国爆款（如瑞士卷），从“差点放弃会员制”到“中产依赖”，靠的是耐心。  

• 反“轻管理”：CMO亲自盯商品评审，采购以“产品经理”标准要求，用“一票否决”确保每款商品为会员创造价值。  

商业世界的朴素真理是：为用户创造不可替代的价值，通过效率提升实现可持续的低价，用时间积累护城河。山姆做到了，而盒马仍在寻找自己的“价值锚点”。  

当中国中产群体崛起，山姆作为“中产消费品定义者”的先发优势，短期内难被超越。盒马若想突围，或许需要先回答：除了“学山姆”，能否找到属于自己的“商品力”密码？